OKINAWA

ビジネスで行っている沖縄について･･･
帰りの飛行機にて、CAさんに『沖縄はまだ暑かったですよね～、観光ですか？』って話しかけられました。それに対して、とにかく明るい安村さんのように自分を指さし『ビジネスです！』と言ってやったら『ですよね～』だって、しかも『ビジネスの方は少ないですよね～』と言われてしまいました。
『もしかだけど～♪もしかだけど～♪それってオイらをさそってんじゃないの～♪』ってか･･･。


別な角度で沖縄レポートをします。

真中にある滑走路は普天間基地
住宅密集地の中にあります。

いわゆる辺野古です。

那覇空港は自衛隊機もたくさん見られます。
我が国の防衛最前線であることを確認できます。
平和な世の中はここで保たれていると実感できます。

F15が飛び立っていきます。
８機飛び立つのを、飛行機の窓から見ていました。
爆音はすさまじかったです。
３０分ほど出発が遅れてしまいましたが、これも防衛そして平和のため

沖縄でのたのしい晩メシ･･･

沖縄から帰ってきた次の日の朝
岩手山には初冠雪です。
気温約９℃です。（9/30　AM5:45）
手前は我が母校の下小路中学校です。

クラウドによってもたらされる３つの価値

■情報システム部門 : TCOの削減

ビジネスのグローバル化やデジタル化が、求められる時代になり、ITへの要求も増え続けています。しかし、IT予算が伸びる見通しはなく、TCOの増加が重くのしかかっている情報システム部門にとって、TCOの削減は、予算面でのメリットを享受できます。

■経営者 : バランスシートの改善

パブリック・クラウドであれば、システム資産を増やすことなく経費として処理できます。また、プライベート・クラウドであれば、システムの利用効率が高まり、少ない資産ですみますから、ROA （総資産利益率）やROI(投資収益率)などの経営効率の改善に寄与します。

■ユーザー : 柔軟性の向上

ビジネスの不確実性の増大は、システムの機能や構成をあらかじめ決めることを難しくしています。その一方で、一旦決まれば、即応が求められ、変更にも俊敏に対応しなければならなりません。クラウドは、システム資源や業務機能を必要な時に必要なだけ利用でき、費用も使っただけ支払うことで対応でき、必要なくなれば、いつでも辞めることができるので、システムを購入し資産として所有しなければならない従来のやり方に比べ、初期投資リスクは少なく変化への対応も柔軟になります。

残念ながら、クラウドを使うだけでこのような価値を引き出せる訳ではありません。開発や運用のやり方も「所有」を前提とする手法をそのまま使っていては、難しいでしょう。例えば、性能を十分に出せなかったり、使用料金が嵩んでしまったりと、いったことになりかねません。また、従量課金になりますから、予算の取り方も変わります。

クラウドを使用すること言うことは、クラウドについての理解を十分に深め、確固たる決心と信念、工夫によって、その価値を引き出す努力が必要になるのです。



『いまいちどクラウドとは･･･』

クラウドがもたらす本当の変化は、システム資源を調達する手段が変わることだけではありません。もっと本質的な変化が起きつつあるのです。

 

システム資源は、「所有」から「使用」へと変わり、ユーザーは、PCだけではなく、スマートフォンやタブレットなどのスマート・デバイスを使い始めています。これらのデバイスは、常時接続が当たり前で、埋め込まれた多くのセンサーやGPSが、24時間365日、ユーザーの活動データを収集し、リアルタイムでクラウドに送り出し、一体となって様々なサービスを提供してくれます。

 

さらに、私たちが日常使う様々なモノにセンサーや通信機能が埋め込まれるようになります。例えば、自動車に組み込まれたセンサーやGPSのデータと、道路に設置されたセンサーや自動運転機能を組み合わせれば、渋滞を回避し、燃費の向上や時間短縮、事故の低減などに効果を上げてくれるでしょう。また、住宅設備や家電製品と組合せれば、省エネや快適な生活に役立ちます。さらには、ウエアラブルと呼ばれる身体に密着させるデバイスを使えば、身体の活動量や生体情報を収集し、予防診断や食生活のアドバイスなど、健康維持に貢献してくれるかもしれません。

このように見ていくと、クラウドは、単にシステム資源の調達手段が「所有」から「使用」に変わっただけではなく、モノやコト(個人の行動や社会的な活動)の情報とクラウドが、様々な"つながり"を持ち、一体になって機能するビジネスや生活の新しい基盤が誕生したと言えるでしょう。すなわち、「リアルとネットの融合と日常化」という、新しいバラダイムが出現したのです。これこそが、クラウドのもたらした本質的変化なのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Kumagai

 

来月9月に　事務所移転いたします。

詳細は別途お知らせさせていただきます。

機材変更があったようで乗ってみたらシートがFシートでした！
乗り心地サイコーでした。ただしずっとパソコンに向かってましたが・・・。

 

組織風土を考える

参考になった記事をそのまま掲載します。

行動原理や行動特性から考える

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるようになります。そして、あらゆる行動に牽制や抑制が働き、無難な対応しかできない組織となってしまいます。結局は、何をやっても成果はそこそこに、大きなビジネスを生みだすことは難しいでしょう。

また、問題があってはいけないから、問題が起きれば、なんとか表沙汰にならないようにと隠蔽化し、個人で解決しようという意識が働きます。しかし、解決できないままに深刻な事態へと向かってしまえば、ビジネスにも個人にも大きなダメージを与えることになるでしょう。
このような事態を避けようと、部下は自然と防御的行動をとるようになりまする。例えば、
上司の意見に合わせる
文句を言わず黙って従う
面倒な情報は上司に伝えない
当然、組織のパフォーマンスが上がることはありません。
これに対して「風通しの良い組織」とは「問題があるのは普通」という考えが行動を支配しています。そのため、問題を早く出させるように多くの機会を作ろうします。そのために、問題をどんどん提起することを評価し、困難があっても改善、改革することを奨励するような雰囲気作りを努力するようになります。その結果、新しい発想、新しいきっかけ作りが誘発され、潜在力が引き出されるようになるのです。また、問題が小さい内に顕在化されるので、深刻な事態を回避することにもなります。
このような組織は、常に積極的な行動を取るようになります。例えば、
積極的な「抵抗勢力」になる
おかしいと感じたらすぐに伝える
問題を解決しようと支援を求める
組織は、個々人の持てる力以上のものを引き出す事ができるようになり、高いパフォーマンスを維持しづけることができるのです。

問題への対処のしかたから考える

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

問題への対処について、この２つの組織の行動の違いを整理してみましょう。

まず、「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、問題を意識すると、それを相談できないので、自分で何とかしようとします。解決できればいいのですが、それができないと結局は、それを遠ざけ、放置しようという心理が働きます。その結果、時間と共にリスクは益々大きくなってゆき、不安が拡大し、さらに問題意識を深めることになります。「停滞・衰退を拡大するサイクル」が生みだされてしまうのです。
「不満」は人を殺すことはありませんが、「不安」は時に人を殺すこともあります。死に至らしめるほどではなくても、心に深いダメージを与える可能性はあるでしょう。
一方、「風通しの良い組織」のメンバーは、問題意識を持つとすぐにその問題を上司やまわりと共有し、一緒に解決しようと行動します。当然、解決する機会は増え、達成、成功の喜びを感じる機会も増えることになります。それは、同時に「成長を実感」できる機会でもあるのです。
人は、このような機会をもっと得たいと思うようになります。この意識が、チャレンジを促し、学習意欲を高めることになります。「潜在力を引き出すサイクル」が回り始めるのです。
部下を育成し、組織としてのパフォーマンスを高めるためには、ルールや手段を教えるだけでは不十分です。「潜在力を引き出すサイクル」を作り、その組織にいることが、自分の成長につながることを実感させることです。そのような組織にいれば、人は自発的にルールや手段を学ぼうとするでしょう。

マネージャーやリーダーの役割から考える

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

マネージャーやリーダーの役割という視点から考えてみましょう。

組織のミッションは、組織目標の達成です。そして、それが一時的なものではなく、どのような状況にあっても達成できることであり、常に高い目標を達成できるように、組織としての力を成長させ続ける基盤を築くことにあります。
しかし、「停滞・衰退を拡大するサイクル」を回している「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、組織への信頼を失っているので、行動は常に消極的となり、成長の基盤が築かれることはありません。もし、次のような意識を感じるようであれば、注意しなくてはなりません。
言い出しっぺは損
どうせ言っても無駄
余計なことは言わない方が無難
波風を立てない
上司に従っていればいい
深刻に受け止める必要があるでしょう。
一方、「潜在力を引き出すサイクル」が回っている「風通しの良い組織」は、組織への信頼を実感しています。彼らには次のような意識が働いています。
言えば機会が与えられる
言えば必ず聞いてもらえる
気がついたら、とにかく話してみる
波風を立ててもいわなくては
自分の判断を大切にしたい
貴方の組織は、どちらでしょうか。もし、「風通しが悪い組織」なら、それを素直に認め、受け入れることから始めてはどうでしょう。

いかがでしょうか？

Fly to 2020
東京ｵﾘﾝﾋﾟｯｸ･ﾊﾟﾗﾘﾝﾋﾟｯｸを応援いたします。

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クラウド･･･

『クラウドソリューション事業部』･･･この名前は？

間違えなくIT関連であることを想像させる名前であると思いますが、
じゃあ何をしているって感じでしょうか･･･。
クラウドコンピューティングとは「ネットワーク、サーバー、ストレージ、アプリケーション、サービスなどの構成可能なコンピューティングリソースの共用プールに対して、便利かつオンデマンドにアクセスでき、最小の管理労力またはサービスプロバイダ間の相互動作によって迅速に提供され利用できるという、モデルのひとつである。このクラウドモデルは可用性を促進し、5つの基本特性と、3つのサービスモデルと、4つの配置モデルによって構成される」という感じで説明させれます。
それをふまえて、すでに始まっている、進化するITインフラに身を置き最新そして最適なサービスをお客様にご提供、またコンサルティングしようということで名づけました。
かなり簡単に説明してしまいました。またその例を簡単に説明しますとITインフラの進化は、多くの人たちのワークスタイル（働き方）にも大きな影響を及ぼします。
例えば、今までは見積を作成し捺印をする、あるいは、ミーティングをするためには、出社する必要がありました。このような場所に縛られた働き方は、昨今求められるライフスタイルの多様化への対応は難しく、災害時に自宅や別の場所で仕事を続けることもできません。
ITインフラの進化は、この状況を変えつつあります。
例えば、デスクトップ仮想化を使えば、どこでも、いつでも、パソコン、タブレット、スマートフォンといった様々なデバイスから、会社にあるパソコンと同じデスクトップ画面を開いて仕事ができます。見積を作成するため、日報を書くために出社する必要はなく、カフェや自宅で仕事が出来ることで、移動時間が削減され、家族と過ごす時間を増やすことができます。
データは、データセンターのサーバーに安全に保存されバックアップも取られているので安心です。
また、「Web会議」を使えば、オフィスに出向かなくても会議を開くことができます。労働時間の管理、人事制度の整備、管理職の管理手法の変更やそのための教育は必要です。さらに全ての業務が紙の書類に頼っていては、働く場所はオフィスに縛られてしまうので、ペーパーレス化などの業務改革も求められます。
しかし、このような取り組みは、個人の裁量で働くことができる在宅勤務やテレワークのなどを可能とし、社員の待遇改善や災害時の対策などに貢献するでしょう。
ITインフラの整備と進化は、ITの専門家達の業務を改善するだけではなく、多くの人たちのワークスタイルを改革する基盤ともなるのです。
その基盤を導入することで、あらゆるコスト効率を向上させ、永遠の課題であるセキュリティ対策と可用性を維持しビジネスやライフスタイルに活用するお手伝いをいたします･･･。

福岡空港

 

『史実に向き合う・・・』

GWも終わりあつい夏がくる～という感じでしょうか･･･。
今回は問題になっている歴史問題について･･･

いま歴史に興味をもっている私であります。
先の大戦後の史実はたった70年ほどであっても、それぞれの国々や同じ日本人でも認識が違っています。
なにが本当の事実なのでしょうか？
身近な親子、兄弟、夫婦であっても共有した時間の思い出に違いがでることはあります･･･、そこに思惑がはいれば、かなり違ってくるのは必然かもしれません。
しかし、それぞれ真実を学び主張する見識をもたなければ守るべきものが崩される恐怖と危険があります。
日本の戦後は、敗戦という事実のもとに、戦勝国から押し付けられた間違った事実が存在してきたことはだいぶ知られてきました。
勝ち組は、その結果から逆算しすべてを正当化し、負けたほうはその反面を受け入れざる負えないということがいま現在まで尾を引いているのでしょうか。
東京裁判がそのもので、その結果を不本意ながら受諾したとはいえ、歴史観や政治背景までも事実として受け入れることはありえないでしょう。
そのこともふくめ、どうとらえ史実に向き合うかで右だ左だという区分けにもなっているのでしょうか･･･。
私も数年前から、自分で考えをもつために本を読み、人と語り確認してきました。
よ～く、その史実を受け入れている方々の意見を聞いて考えてみましょう･･･、いかに珍妙なお話を信じ語っているのかを。
やはり自虐史観はアカンでしょう。そして、日本人なのに中国や朝鮮半島の国、ロシア、そして米国の歴史認識につきあうこともどうかなぁ。　まあ、その国々に合わせることでなにか利益をえている方々はいいのでしょうけども｡｡｡
世界や近隣諸国に対しただただ侵略しひどいことをしてきたという単純な見識ではなく、国の存続や国民の命を守るための意味があった事実も知るべきだと思います。
一部近隣の国の歴史捏造はあきらかで、自国の政治の力不足かなんかをそのつくられた歴史によって維持しようとしている。国内の暴発を防いでいる。
不都合な史実は隠し、都合のいいように国民に歪曲した史実を押し付ける。
だからこそ、外交課題の解決や国と国の付き合いはそんな簡単ではないことでしょう。
ただし、戦後70年の日本の歩みは、その時の反省をふまえ自由、民主主義を尊び経済力を養い、海外にも十二分に貢献してきたことはまぎれもない事実でしょう。そのことを評価している国はかなり多くあることだっいぇ事実です。
そしてそこに、多くの我が国の先人が命を懸けて歴史をきざんできたことを考えるべきでしょう。
どんな国内の権力闘争があっても、遠い昔から国を維持してきた制度や考え方を継承してきて、最大の岐路であった明治維新をなしとげ、他国からの植民地化を防ぎ国力を向上させ、国を維持するために武力戦争で立ち向かい、欧米各国との競争に最後は敗北し、国そのものを解体されるほどの干渉をうけたにもかかわらず、平和という理想を実現しここまできたのです。
偏った考え方を意見するメディアや知識人もあり、報道を事実と違ったものにしています。そしてすべて自由だ自由だと掲げます。
自国の平和を、他国を押しのけても手に入れようとしたり、他国の成長をねたみバッシングしたり、批判し捏造することで不当な利益を得ようとしたり・・・。
ただ他国のことより一番の問題は、この国内の中にいる正しい史実をうけいれられない人々です。

日本は、世界で一番歴史のある国です。
もっと誇りをもって史実に向き合うべきでしょうね。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Kumagai　　　　　　　　　　　　　　　　　　

赤羽のお店
菅野くんは歌がとっても上手です。

眼下にひろがる伊丹空港

～　お知らせ　～

当社関東営業所が埼玉県三郷市より東京都豊島区池袋に引っ越しいたしました。

池袋駅西口のかなり駅そばです。向かいにおいしい弁当やさん、下にセブンイレブン、

100歩あるけば飲み屋街･･･。　これから再開発される池袋です。　

当事業部のデスクも設置され、東京エリア開拓の拠点となります。

この点の詳細は追って書き込みいたします。

よろしくお願い申し上げます。

『営業・・・』

以前も書き込みしたような気がするのですが、またこんな記事をよみ考えるのです･･･。
「御用聞き営業では通用しない」、「モノ売り営業では生き残れない」などということを聞くたびに、じゃあどういう営業なら･･･ということを考えてしまいます。
インターネットなどなかった時代、営業は、お客様が知らない情報を持つことで、自らの存在意義を保つことができました。特に我々の存在するIT業界に於いては、企業の公式な情報だけではなく、コミュニティやブログなどのプライベートな情報も広く流通することで、お客様と営業は、情報量という点に於いては対等になってしまいました。また、業務の現場に日々接しているお客様は、課題やニーズを誰よりも知っています。当然、それを解決したいという明確な目的を持って情報を探すわけですから、的確な情報が集まってきます。この点に於いては、お客様が圧倒的に優位な立場にあり、もはや「情報を提供できる」ことで、営業としての存在意義を保つことはできません。
企業によっては、新規顧客の開拓を営業に依存している企業も少なくありませんが、とある記事には「顧客の購買決定の7割りは営業との対面前に行われている」状況にあっては、リードの獲得に高い営業コストを払うことは合理的ではありません。むしろマーケティングにリソースを配分し、仕組みでリードを獲得するほうが賢明というのです。
このような状況の中で、営業はどのようにして、その存在意義を見出してゆけば良いのでしょうか。
その解決の中のひとつは･･･
「人脈」という言葉があります。これは決して、どれだけの人を自分が知っているかではありません。どれだけの人に自分が知られているかです。知られる存在になってこそ、人は相談を持ちかけてくれるのです。こちらがどれだけ知っていようとも、自分が知られていなければ、信頼して話を聞いてはくれません。メディアになるとは、そんな人脈を拡げる活動です。広がった人脈の志を束ね、大きな力にしてゆくことが、営業の役割だといえるでしょう。
情報は検索すれば手に入ります。ならば、その情報の強力な発信源となれば、自ずとお客様は引き寄せられます。お客様に売り込み、相談し、お願いする営業から、お客様を引き寄せ、相談され、お願いされる営業へと変わらなければ、営業としての存在意義を失うことになるでしょう。これこそが、従来の「営業」とこれからの「営業」の本質的な違いになるのです。
ブログやフェイスブックなどソーシャルメディアの普及により、誰もが簡単に自分をメディアにすることができるようになりました。それは、個人ばかりでなく企業もまたしかりです。このような手段を使い、広く不特定多数の人に呼びかけることだけが、メディアになることではありません。自分の担当するお客様を対象とした勉強会、業務や経営に関わる話題についての情報提供など、お客様専属のメディアになることも、ひとつのやり方です。
いろいろなコミュニティや勉強会に参加して、社員や取引関係者以外に知り合いを増やすことも大切です。そういうイベントを自ら仕掛けてゆけば、強力なメディアになることができます。
お客様を先取りして役立つ情報を発信しつづけることで、高い問題意識と志を持つ人たちを引き込み、共感を集めることができます。さらにその輪を拡げ、組織をあげた取り組みに仕立て上げてゆくことができるのです。そういう営業スタイルが、これからは求められてゆくでしょう。それができない受身の営業のままでは、営業としての存在意義を失ってしまうでしょう。
しかし、よく考えてみれば、この取り組みは、「マーケティング」そのものです。ただ明確な違いは、営業目標を達成し、成功をプロデュースすることです。その責任こそ、営業の存在意義であるとすれば、その活動内容に営業とマーケティングを区別する必要はありません。むしろ積極的に、営業とマーケティングの新たな定義と融合をめざすべきかもしれません。と･･･。

その考えの中で、2月にセミナーを開催させていただきました。

お客様との出会いがなければ、何もすすみません。
お役にたてるアプローチをして、チャンスをいただけるように事業部の営業を考えてまいります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Kumagai

 

 

泡盛･･･おいしかったです

 

八重山そば･･･おいしかったです

なんで？？？

新年度となりました。
大半の皆様は心機一転というところでしょうか？

私ごと･･･
この前、前に勤めていた会社の同僚たち（すでに皆退社）と酒を酌み交わすことがありました。転職した私の仕事はなんとなくわかっていたと思いますが、『ところでなんで花田設備なの？』と質問をうけました。
確かに、傍から見ればやっていることは前の会社からほとんど変わらずなのに、まったく異業種の会社で･･･、そう思うのもあたりまえでしょうか。
いまから７~8年前に、このIT業界の中で自分のやるべきソリューションはなんだろうと考えていました。そんなときに東京で開催された講習会（中堅営業対象）やセミナー（仮想化などなど）に参加しました。
その時の『ソリューション営業とは･･･』という講習会では、その営業するにあたっての考え方やプロセス、提案書の書き方などなどを教えていただくものでした。
自分はとっては、当時の会社でできる案件の中でも　システム開発のようなお客様の課題やニーズを発掘し提案し、解決策を構築するということが好きであり、これが得意なんだということを再度認識させられました。その当時の社内は、いわゆる短期間で手間を最小に導入するという方向に傾いていたような感じでしたから、そのセミナーの『ソリューション営業とは･･･』を勉強させていただいたのは、今後やっていこうとしていることに自信をもったことを覚えています。
また、今後大きく普及すると確信した仮想化･･･というITソリューションにも出会ったころでしたので、こんなことから私の主張や行動が変化したかもしれません。（面倒な社員になっていきましたね～）
そこから立場は営業部の課長でしたが、自分の考えを社長に伝え始めました。でも本気で会社の将来を思ってのことでした。組織や方向性なんかについても主張していましたね。
震災前からこのような考えをもっていた私でしたが、震災後は復旧に専念し1年ちょっと経過したあたりで、同じ考えをもつ社内のチームメイトから今後のことを相談されました。会社サイドの考えはどうみてもソリューション営業ではない方向に向かっていくことを懸念してのことでした。またそこの企業風土そのものに疑問を感じるようにもなってきてこのままじゃいけないと強く思うようになっていきました。
お客様へのサービス提供のありかたへの考えや、社員のヤル気を育成する組織体制などなど･･･、この時期、ドラッカーの著書もよみましたね～。
やはり、最低限その当時私がその会社で、そしてこのIT業界で生き抜くということは、開発型や構築型案件の需要への挑戦と先進的な技術の提案は欠かせないという思いでしたので、そんな考えが幹部陣にしっかりと受け入れてもらえないということは居場所がないということと理解するしかありませんでした。

またこのつづきは・・・次回。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Kumagai
　　　　
 

CoCo 3月