『管理職の怠慢・・・』

事業部長の熊谷です。

･･････ご無沙汰しております･････

先月末（1月末）で、1年間のチャッレンジがひとくぎりとなりました。

当事業部外の本業事業は非常に好成績で昨年度の200%にせまる勢いのようでした。
我々は、2年を迎える中でお客様に良きご理解を賜りそこそこ忙しくやらさせていただきました。
若干、目標に達しなかった点はあってもお陰様で奇跡のような実績があげられたと思っております。
さらに精進しより良いサービスを提供させていただきます。
今後ともよろしくお願いいたします。

･･･こんな話があります･･･。

「業績不振は営業力不足のせいでしょうか？･･･」
「成果が上がらないのは、営業の能力が低いからであり、営業を鍛えれば、売上や利益が向上する。」
しかし、本当にそうでしょうか。確かに、「営業の能力を高める」ことは、成果を上げるという目的を達成するための手段のひとつであることは間違えありません。しかし、それ以外にも、「魅力的な商材や売れる仕組み」と「モチベーションを高める仕組み」がなければ、成果は上がりません。
このふたつに取り組まないままに、営業の能力に業績の責任を押し込めてしまおうというのは、経営者や管理者の怠慢ではないのでしょうか。

魅力的な商材や売れる仕組み

「マーケティング」と置き換えることもできます。マーケティングの本質的役割は、「顧客のニーズに応えること」につきます。その取り組みが、営業活動や広告・宣伝活動と区別されないままに、曖昧な存在になっているところも少なくありません。
また、次のようなことがあるとすれば、それは、マーケティングが機能していない証拠です。
•特定の顧客での成功体験をそのまま引きずり、そのときのやりかたを他でも通用すると考えてしまう。
•その市場が黎明期から成熟期へ移っているにもかかわらず目標や施策を変えようとしない。
•市場環境が変化し顧客のニーズが変わっているにもかかわらず、それにあわせた戦略や施策を打ち出せない。
ドラッカーは、「マーケティングの究極の目的は、セールスを不要にすること」と述べています。つまり、営業がお客様に売り込まなくても、お客様から欲しい、是非売ってくれといってくれるようにすることがマーケティングの目的なのです。
顧客ニーズには変化があります。この変化に対応することが、マーケティングなのです。
顧客のニーズにマッチした適切な商材、それを売りやすくするための価格設定やサービス形態、お客様に遡及できる営業資料、顧客を引きつける広告・宣伝、Webやメルマガ、マーケティング・オートメーションの仕組みなどを、ターゲットとする顧客や市場に対して、一貫した目標のもとで結びつけて実行する。この取り組みを営業の自助努力に期待することや、本業の片手間で行うことには、無理があります。
マーケティングを確実に行えば、営業は売りやすくなり、効率が上がります。結果として、成果が上がるのではないでしょうか。

そして、モチベーションを高める仕組み･･･

マーケティングによって、売れる商材がそろい、売るための仕組みが整っても、「評価制度」が、マーケティング施策と不一致であれば、営業のモチベーションは上がりません。
例えば、マーケティングの立場では、顧客のニーズは、サービスにシフトしているためにクラウド・ベースのサブスクリプション(月額・定額)型サービスを積極的に拡大してゆくことになりました。しかし、営業の業績評価が売上金額と利益金額だけであれば、サブスクリプションは売上金額や利益金額は低くなりますから、営業効率は上がりません。明らかに営業にとって利益相反です。売っても評価されないのであれば、営業のモチベーションは上がらないでしょう。
営業の評価制度は、マーケティング戦略や施策に対応し設定されるべきものです。ここに一貫性がなければ、せっかくの商材もマーケティング施策も機能することはありません。
いずれにしても、会計上の評価と営業成績上の評価を同一の視点で捉えるのではなく、戦略と施策に紐付けた評価方法を作る必要があるでしょう。
このようなことを申し上げると「管理が面倒だ」、「評価ルール作りが難しい」などと管理者や経営者からは、そんな本音が聞こえてきそうです。しかし、それこそが、管理者や経営者の仕事ではないでしょうか。モチベーションを上げる取り組みを怠り、営業の自助努力の足りなさを嘆くというのは、何とも情けない話です。自らの責任を果たさず、業績の伸び悩みを営業の能力不足や自助努力の足りなさに押しつけているだけのようにも感じてしまいます。

ということです。

『私、肝に銘じます。』

うちのCoCoです。8か月になりました。